KOLUMNE

Lust am Machtverlust

Die Digitalisierung gefährdet Geschäftsmodelle und verändert Geschäftsprozesse. Auch die Führung von Unternehmen muss sich verändern, besonders in der Assekuranz

Niemand kann mehr sagen, wie das eigene Unternehmen übermorgen aussehen wird. Sicher ist nur, dass es Konkurrenten geben wird, die heute kaum einer kennt. Marktführer, die unangreifbar scheinen, können hingegen schnell von der Bildfläche verschwinden. Das galt vor ein paar Jahren für Nokia – oder jetzt für Yahoo.
Der Druck auf Führungskräfte steigt, dass Unkalkulierbare einzukalkulieren. Dabei sollen Kollaboration und Partizipation in den Unternehmen sowohl Agilität als auch Dynamik steigern. Arbeitsmethoden wie Design Thinking oder Scrum sollen Innovationskraft, Kundenorientierung und Schnelligkeit erhöhen, in der IT-Industrie ebenso wie in der Old Economy, in Traditionsbranchen.
Führung verändert sich. Die Frage ist nur: wie? Bei der persönlichen Haltung fängt es an: Digital Leadership orientiert sich konsequent am Kunden, seien es – von außen – die Käufer von Waren oder Dienstleistungen oder – von innen – die Mitarbeiter. Sie müssen den Führungskräften als Kompass dienen, erst recht in unübersichtlichen Zeiten. Führungskräfte sollten dafür Freude am Kontrollverlust haben. Das bedeutet vor allem, die richtigen Personen zusammenzubringen und optimale Rahmenbedingungen für deren Arbeit zu schaffen. Dazu gehört auch, nicht mehr selbst alle und alleine Entscheidungen zu treffen.
Wunsch und Wirklichkeit unterscheiden sich in der Praxis deutlich, wie Studien belegen. Zwar wird Digital Leadership in den untersuchten Unternehmen für sehr wichtig gehalten, aber kaum gelebt. Über den Aufbau einer Führungsstruktur, die fit ist fürs digitale Zeitalter, wird häufig nicht einmal diskutiert.
In der Finanz- und Versicherungswirtschaft ist die Lage besonders prekär. Ihre Boom-Zeiten sind vorbei. Der schwierige Kapitalmarkt und die umfassende Regulierung erhöhen den Kostendruck und engen zugleich den Handlungsspielraum ein. Reflexartig wird versucht, bestehende Pfründen und Positionen zu sichern. Im Vergleich zu anderen Branchen, die in Wachstumsphasen sind, finden sich daher bei Banken und Versicherungen digital bestens aufgestellte Unternehmen und Führungspersönlichkeiten eher selten – noch!
Der Nachholbedarf eröffnet Chancen für diejenigen, die an der Spitze des Wandels stehen – das gilt für Personen genauso wie für Organisationen. Zum Einstieg in den Wandel genügt eine kurze selbstkritische Frage: „Denke ich digital?“ Bereits der Weg zur Antwort, etwa durchs Testen neuer Methoden der Führung oder der Arbeitsorganisation, kann bisher unerkannte Potenziale im Unternehmen identifizieren. Das Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten wird mit den ersten Schritten wachsen – im Führungsteam und im gesamten Unternehmen, zunächst sicherlich oft parallel zu bestehenden Systemen und Strukturen.
Generell gilt es dabei loszulassen. Kein „Ja, aber …“, kein „Wusste ich es doch!“. Vielmehr sollte ohne Rücksicht auf Hierarchien frei gedacht und gehandelt werden, um neue Führungsstrukturen und -prozesse zu etablieren. Um damit schneller Produkte und Serviceangebote zu starten, die der Kunde wirklich haben möchte. Mit dem Mut, Fehler zu machen, sie zu korrigieren und ständig dazuzulernen, ist die wichtigste Hürde genommen. Getreu dem Silicon-Valley-Motto: Fail fast, fail often, fail cheap – scheitere schnell, scheitere oft, scheitere ohne große negative Folgen.
An Selbstbewusstsein hat es der Finanz- und Versicherungswirtschaft bisher eher nicht gemangelt. Also was hindert sie, tatkräftig Hindernisse zu überwinden und beherzt anzupacken? Nichts.
Also auf zur Digital Leadership!

Zur Person

Michael Groß

Michael Groß berät mit seiner Agentur Groß & Cie. Unternehmen beim Change Management und Talent Management. Zudem hat der mehrfache Schwimm-Weltmeister und Olympia-Gold-Gewinner einen Lehrauftrag an der Universität Frankfurt am Main zum Thema „Digital Leadership“.

Michael Groß