KOLUMNE

Im Wettlauf gegen die Zeit

Der Dreiklang „Beraten, Verkaufen, Regulieren“ hat ausgedient: Im Zeitalter der Digitalisierung wandelt sich die Wertschöpfung der Versicherungsunternehmen fundamental

Noch entstehen sie an den Rändern heutiger Geschäftsprozesse: neue Dienstleistungen, die mit der klassischen Logik „Beraten, Verkaufen, Regulieren“ nur noch bedingt zu tun haben. Es geht um Prävention durch Telemedizin, Sensorik und assistenzgestützte Systeme rund um das versicherte Produkt, Reparatur­ und Wartungsservices oder Ersatzprodukte. Das alles kann und wird digitalisiert werden.
Nicht veränderte Kundenerwartungen – Versicherungen bleiben ein bedingt attraktives Produkt –, sondern die spielerischen Möglichkeiten digitaler Technologie in allen Lebensbereichen sind der Treiber für diesen Wandel. Zugleich ändern sich Gewohnheiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter bezüglich digitaler und mobiler Arbeitsplätze. Versicherer betreten hier Neuland und müssen Systeme und Organisation auf deren Leistungs­ und Anpassungsfähigkeit überprüfen.
Die Branche konzentriert sich weiterhin auf den Kampf um die digitalen Schnittstellen zum Kunden. Aber sind diese nicht längst verloren? Verbraucher wen­den sich neuen Plattformen und Systemen dynamischer zu, als dass Versicherer damit Schritt halten könnten. Innovative Unternehmen und Digital Natives werden diesen Markt besetzen. Ein „Einverleiben“ führt maximal zu zeitweiliger Entschleunigung.
Der ureigene Auftrag von Versicherern sollte daher wieder im Zentrum stehen: Wachstum absichern, Kosten und Risiken minimieren und Innovation für andere ermöglichen. Das heißt: digital optimieren im eigenen „Maschinenraum“. Da sind ein schnelles und transparentes Underwriting, ein reibungsloser moderner Betrieb und eine effiziente Finanz-­Funktion gefragt. Robotics, Künstliche Intelligenz, Cloud­-Lösungen und Open­Source­-Plattformen sowie ein breiteres Spektrum beim Einkauf von High­Tech werden dazu beitragen. Doch Voraussetzungen sind die Modernisierung im Kern, die Standardisierung aller anderen Anwendungen, die vollständige Integration der IT­ und Business­Architektur und der Aufbau von Schnittstellen zur höheren Integrationsfähigkeit externer Services. Der Durchgriff auf erfolgskritische Prozesse bleibt dabei der Maßstab.
Die Positionierung mittels kollaborativer Tools und digitaler Infrastruktur ist der Anspruch als Arbeitgeber. Die Öffnung gegenüber Tech­Unternehmen (InsurTechs ist zu kurz gegriffen) ist ein Schlüsselelement. Hier bedarf es besserer Spielregeln für nachhaltiges Vertrauen und gute Zusammenarbeit. Start­ups haben erlebt, dass Ideen gern und schnell kopiert werden.
Der eigentliche Treibstoff der Digitalisierung sind jedoch Daten, deren Verfügbarkeit und Aktualität, sowie die Fähigkeit wertorientierter Analyse. In einem von Regulatorik, Sicherheit und Compliance geprägten Umfeld muss das nicht immer Big, in jedem Fall aber smart sein. Hier droht der Branche allerdings, den Anschluss zu verlieren.
Ob 2­Speed, Bi­Modalität oder die Trennung alter von neuer Welt: Es braucht ein Zielbild, ein verändertes Mindset und eine Innovationskultur auf allen Ebenen. Welche Produkte und Services werde ich künftig an­ bieten? Welches ist das dafür benötigte Personal und wie begeistere ich Talente? Welche Prioritäten setze ich bei Investments und welchen Wert schafft Digitalisierung? Für den „Maschinenraum“ ist ein transparenter Plan vonnöten, der zeigt, welche (Zwischen­) Stationen zu einem Zielbild führen – auch und gerade gegenüber den Mitarbeitern.

Zur Person

Heiner Höfer

ist Partner bei der Unternehmensberatung KPMG und dort verantwortlich für Digital Business Model Transformation und InsurTechs mit dem Fokus auf Finanzdienstleistungen für Versicherer.