Zahlen und Daten gibt es heute mehr als genügend. Entscheidend ist, was man damit anfängt. Denn mit Big Data ändert sich die Rolle der Kunden und das Selbstverständnis der Versicherungsbranche als Dienstleister. Wohin führt die Digitalisierung? „Positionen“ hat eine Expertin in Sachen Big Data befragt: Martina Koederitz, die Deutschlandchefin von IBM.

Frau Koederitz, Versicherer gehören zu den Erfindern von Big Data. Seit Jahrhunderten sammeln sie große Datenmengen und werten sie aus, um Risiken und Beiträge zu kalkulieren. Ist die Digitalisierung für sie ein Heimspiel?Versicherer wie auch Banken haben tatsächlich sehr früh angefangen, Unterlagen zu digitalisieren und ihre Prozesse elektronisch voranzutreiben. Jetzt aber geht es darum, aus den digital vorliegenden Daten auch Mehrwerte zu generieren: neues Wissen und neue Ansätze, die Versicherer nutzen können, um Risiken besser zu erkennen und abzuschätzen. Oder um die Beziehung zum Kunden auf eine andere Plattform zu stellen: Bisher schließt der Kunde eine Versicherung ab und braucht sie dann hoffentlich nie. Jetzt jedoch sehen die Versicherer, dass neue Anbieter in den Markt drängen, die sich sehr wohl überlegen, wie sie Informationen, Daten, Wissen besser nutzen für einen ständigen Austausch und Kontakt mit dem Kunden.

Fehlen den Versicherern die passenden Angebote für diese neue Welt?Die Frage wird sein, wie schnell Versicherer mit den vorliegenden Daten Dienstleistungen entwickeln, damit der Kunde das Gefühl hat: Die Versicherung kümmert sich um mich, selbst wenn gerade nichts akut anliegt. Die zweite Herausforderung liegt darin, neue Versicherungsmodelle und -möglichkeiten zu offerieren. Dazu gehören kurzfristig abschließbare Versicherungen per App für bestimmte Großveranstaltungen, Konzerte oder falls ich beispielsweise zwei Tage wandern gehen möchte. „Pay as you go“-Dienstleistungen also, und nicht Verträge, die für ein halbes Leben gelten. Das ermöglicht mehr Interaktion mit vorhandenen sowie potenziell neuen Kunden.

Sind Versicherungen als Produkte nicht zu komplex, um in der plakativen Welt des Internets angeboten zu werden? Es wird mehr Versicherungen geben, die sich schnell online oder per App abschließen lassen. Und andere, für die Beratung nötig ist. Bei Lebens- oder Gesundheitsversicherungen geht es eher um die Transparenz der Varianten, um Informationsgenauigkeit, Risikobewertung, um das Abwägen: Was gefällt mir besser und was weniger gut? Gleichwohl wird man durch Datenanalyse künftig selbst schwierige Sachverhalte in Algorithmen packen können – und damit das Produkt vereinfachen. Je intuitiver die Services werden, desto höher ist die Chance, Kunden zu gewinnen.

Die Anbieter müssen ihre Tarife einfach und transparent erläutern. Dadurch erhalten sie die höchste Akzeptanz beim potenziellen Kunden.
Martina Koederitz

Wenn ich eine Krankenversicherungspolice danach aussuchen müsste, wie gesund ich mich ernähre, wie viel Sport ich treibe und welche Vorerkrankungen es in meiner Familie gibt – da würde ich ebenso wenig durchblicken wie bei den Mobilfunkpaketen: weil die Angebote kaum vergleichbar sind. Was habe ich als Kunde dann von Big Data? Hinter Big Data als Geschäftsmodell stecken ja personalisierte Dienste und Angebote. Das heißt immer: Ich habe die Qual der Wahl. Das suchen die Menschen ja im Internet: Wer den für mich besten personalisierten Service offeriert, bekommt meinen Zuschlag. Für die Anbieter wird es darum gehen, ihre Tarife einfach und transparent zu erläutern. Dadurch erhalten sie die höchste Akzeptanz beim potenziellen Kunden. Die Unternehmen müssen sich überlegen, wie viel Informationen sie bereitstellen, wie aktiv sie in Userforen und in ihren Callcentern sind.

Unternehmen müssen also lernen, ihre Produkte verstärkt aus Kundensicht zu entwickeln?Früher hat man eine Versicherung entwickelt und sie dann auf den Markt gebracht. Das reicht heute nicht mehr. Es stellen sich neue Fragen: Wer wird das Produkt kaufen? Was macht unseren Service besonders wichtig für denjenigen, der ihn nutzen soll? Der Kunde rückt ins Zentrum der Geschäftsmodelle. Da haben wir in Deutschland grundsätzlich ein bisschen Nachholbedarf, weil wir eine Wirtschaft haben, die sich traditionell stark an Unternehmenskunden orientiert …

… und weniger an den Endverbrauchern.Das ändert sich gerade. Wenn sich erst einmal autonome Autos auf unseren Straßen bewegen, dann werden auch andere Versicherungen nachgefragt. Dann will der Fahrer vielleicht neuartige Dienstleistungen haben. Wie bewerten wir in einer digitalen Welt den Verlust von Daten? Wie Cyberrisiken? Es sind völlig neue Betätigungsfelder, für die Versicherer ihre Angebote nicht nur weiter-, sondern teils auch neu entwickeln müssen. Das ist mehr als eine Evolution, das ist eine Revolution. Nehmen wir die Medizin. Wenn Big Data uns mit Informationen versorgt, muss ich viele Abläufe neu gestalten: wie ich Arzneimittel entwickele, wie personalisierte Medikation und Behandlungen ablaufen sollen. Das alles wird sich in den Krankenversiche- rungstarifen widerspiegeln.

Sind die Versicherer bei diesem Wandel besonders exponiert?Ja, absolut. Da das Produkt de facto schon digital ist, sind Versicherer und Banken besonders gefährdet durch neue Marktteilnehmer, die schnell die Schnittstelle zu ihren Kunden besetzen können. Wenn morgen ein branchenfremdes Unternehmen kommt und eine Versicherung anbietet, die digital extrem schnell abgeschlossen werden kann – gerade, wenn keine intensiven Prüfungen nötig sind –, dann ist diese Schnittstelle einfach zu kapern. Dagegen sollten Versicherer ihre Marke stellen, weil daran ja das Vertrauen der Kunden gekoppelt ist. Die Kunden sollen in kontinuierlicher Interaktion spüren: „Du kannst uns vertrauen, wir gehen zwar neue Wege, bleiben dabei aber ein verlässlicher Partner.“

Nehmen die Versicherer diese Herausforderung an?Das hängt davon ab, wie schnell ein Unternehmen ein Geschäftsmodell drehen und zugleich die Unternehmenskultur grundlegend verändern kann. Es ist leicht, zu sagen, „Ja, wir wollen diese neue Schnittstelle besetzen“. Die entscheidende Frage lautet: wie?

Kommt dieser Wandel eher von innen oder von außen, über den Zukauf von Unternehmen?Entscheidend ist, Freiräume für Innovationen zu schaffen. Ob man das jetzt als Spin-off im eigenen Unternehmen organisiert oder ob man strategische Partnerschaften eingeht – entscheidend ist, die Geschwindigkeit zu erhöhen. Alle wollen eine agile, offene Unternehmenskultur. Allerdings, das muss ich jedoch einräumen, spielt in unserem Wirtschaftsumfeld IT noch eine eher untergeordnete Rolle.

Das ist jetzt sehr bescheiden. IBM hat es schließlich geschafft, sich vom Hardware-Anbieter zum Dienstleister komplett umzustülpen.In meiner Branche bringt jede Dekade eine neue technologische Revolution. Das war in den 1980er-Jahren der PC, in den 1990er-Jahren das Internet, und im vergangenen Jahrzehnt haben sich Software und Service stark entwickelt. 2002 haben wir die Beratungssparte von PricewaterhouseCoopers akquiriert und im selben Jahrzehnt Hunderte von Software-Firmen. Damit haben wir von außen Innovationspotenzial ins Unternehmen geholt. Wir akquirieren weiter, setzen aber stark auf Partnerschaften.

Unternehmen müssen sich also in jedem Fall nach außen öffnen?Davon bin ich überzeugt. Wenn ich an die Geschwindigkeit der Entwicklung von neuem Know-how denke, kann das alles eigentlich nicht mehr nur aus einem Unternehmen kommen.

Ist das in den Chefetagen angekommen? Oder halten manche Manager Digitalisierung noch immer für ein reines IT-Thema?Da ist sehr viel passiert in den letzten Monaten. Wer heute Digitalisierung als IT-Thema auffasst, dem kann ich nur sagen: Aufgabe nicht verstanden. Wer als Vorstandsvorsitzender nicht sieht, dass die Digitalisierung das komplette Unternehmen verändern wird, sieht die Digitalisierung als Bedrohung und nicht als Chance, sich zu verändern und sich zu entwickeln.

Herrscht Angst in den Chefbüros?Unternehmenslenker sind per se keine ängstlichen Menschen. Aber einigen fehlt das technologische Wissen. Sie unterschätzen die Geschwindigkeit der Veränderungen. Hinzu kommt: Die Deutschen haben nicht diese Affinität zur IT. Wir reden lieber von Autos, von unseren Maschinen- und Anlagenbauern, von unseren Industriekonzernen. Denen geht es ja gut.

Einige der Unternehmenslenker unterschätzen, mit welcher Geschwindigkeit sich Technologien verändern.
Martina Koederitz

Vernachlässigen wir daher die digitale Herausforderung?Die Herausforderung ist gigantisch. Die digitale Gesellschaft braucht zum Beispiel dringend Rahmenbedingungen dafür, wie das Geschäft organisiert sein muss. Und wir brauchen eine digitale Agenda nicht nur für Deutschland, sondern für Europa – ansonsten verpassen wir die Anforderungen in anderen für uns wichtigen Märkten. Deutschland ist zu klein, um Standards zu setzen. An diesen Standards fehlt es – sei es beim Datenschutz, bei der Datensicherheit oder in Sachen Cybersecurity. Viele deutsche Mittelständler denken bei Industrie 4.0 nur an automatisierte Fabriken und vernetzte Produktion. Radikal neue Geschäftsmodelle, wie die der US-Internetunternehmen Airbnb, Uber, Netflix oder Dropbox, sind hingegen kundenorientiert. Erst jetzt fangen solche Geschäftsmodelle an, auch in die produktorientierte deutsche Industrie einzuziehen.

Müssen Unternehmen fürchten, Kunden zu verlieren, wenn sie die Digitalisierung nicht offensiv angehen?Ich bin überzeugt, dass Digitalisierung und die Nutzung von neuen kognitiven Systemen nicht als IT-Thema verstanden werden, sondern als ganzheitliche Veränderung des Unternehmens in neuen Ökosystemen und in einer veränderten Kultur: Dieser Wandel wird für die Versicherungswirtschaft eine Chance darstellen – dafür gibt es beeindruckende nationale und internationale Beispiele in der Zusammenarbeit zwischen der Assekuranz und IBM. Wenn ich es aber plakativ ausdrücken soll: Ihr und unser aller größter Wettbewerber ist: nichts zu tun. Wir sollten gemeinsam und aktiv die Zukunft gestalten.

Cyberspionage ist eine Kehrseite der Digitalisierung. IBM ist als US-Konzern betroffen von der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs, der die Vereinigten Staaten zum unsicheren Terrain für europäische Daten erklärt hat. Zehrt das am Vertrauen der Kunden?Wir sind seit 104 Jahren im Geschäft – niemand in der Branche hat so viel Vertrauen erzeugt wie wir. In Europa sind die größten Versicherer und Banken unsere Kunden, gerade weil wir verantwortungsvoll mit ihren Daten umgehen – und wir sie in europäischen Rechenzentren speichern. Die Fragen lauten doch eher: Wie kann Datenschutz in so einer stark vernetzten, sich schnell verändernden Welt überhaupt noch annähernd hergestellt werden? Wie befähige ich den Einzelnen in dieser digitalen Welt, verantwortungsvoller zu partizipieren, anstatt darauf zu warten, dass er von Anderen, vom Staat, geschützt wird? Wie können die Digitalanbieter ihre Angebote und Produkte von Grund auf – Stichwort „Embedded Security“ – sicherer machen? Wer macht Security zu einem Markenkennzeichen?

Welcher Versicherer läuft da vorneweg?Alle großen Versicherungen haben einen vertrauensvollen Namen, das ist ein ganz großes Plus. Aber wird die Millennium-Generation das noch genauso schätzen? Welche Werte sind für sie entscheidend? Das wird spannend. Die Versicherer sind kaum darauf vorbereitet, dass Loyalität nicht mehr der entscheidende Faktor bei der Wahl einer Versicherung ist. Sondern dass schnell gewechselt wird, wenn der Service nicht mehr attraktiv ist.

Hat das Vermögen, attraktive Dienstleistungen anbieten zu können, auch etwas mit Diversity – einer Vielfalt beim Personal – zu tun?Kreativität und Innovationspotenzial haben immer mit Diversity zu tun. Anderes Denken und andere Ansichten zuzulassen – dafür brauche ich mehr als nur IT-Techniker. Der Erfolg von IBM beruht auch darauf, dass wir Diversity seit der Mitte des vorigen Jahrhunderts in unseren Werten, in unserer Strategie verankert haben. Wenn wir über alles Digitale nachdenken, ist es ja gerade die Vielfältigkeit, die den Anwender so begeistert. Wenn Vielfältigkeit in den Märkten das differenzierende Element ist, muss ich mir überlegen, wie ich in einem Unternehmen Vielfältigkeit im Denken erzeuge. Nur so erhalte ich die größtmögliche Plattform für neue Ideen, Kreativität und Innovationspotenziale.

Wie erzeuge ich diese Vielfältigkeit?Zu Diversity gehört das zielorientierte gemeinsame Arbeiten an Aufgaben, ein soziales Netzwerken, damit die Mitarbeiter sich über ihre Bereichsgrenzen hinweg austauschen und so voneinander lernen können. Bei IBM haben wir seit Jahren unsere eigene Social-Media-Plattform. Alle 380.000 Mitarbeiter weltweit können mit jedem rund um den Globus jederzeit chatten, reden, Erfahrungen austauschen. Die Mitarbeiter bauen damit ihr eigenes berufliches Netzwerk auf. Inzwischen ist das ein riesengroßer Wissenspool.

Das alleine wird kaum ausreichen.Richtig. Ich muss den Mitarbeitern auch den Freiraum geben, über Aufgaben und Bereichsgrenzen hinweg voneinander und miteinander zu lernen. Einige Menschen streben nach Führungs-, andere nach Fachaufgaben. Für beides muss ich offen sein – ebenso für Einflüsse von außen, denn sie machen Unternehmen innovativer und erfolgreicher. Erfahrung wird zudem weniger wichtig. Wissen ist inzwischen so schnell überholt, dass ich eher darauf schaue, wer hat Ambitionen, wer hat Neugierde, wer zeigt eine gewisse Risikobereitschaft. Das hält ein Unternehmen agil und jung im Denken. Es sorgt dafür, dass eben nicht nur die eingefahrenen Wege verfolgt werden.

Wenn wir diese eingefahrenen Wege verlassen, wohin wird uns der Prozess der Digitalisierung führen?Der Weg ist das Ziel. Früher ging es darum, wie wir besser und schneller werden. Jetzt geht es darum, die Zukunft neu zu gestalten. Und das Tag für Tag.

Die Betriebswirtin stieg 1987 nach ihrem Studium als Systemberaterin bei IBM ein. Nach mehreren Managementstationen im Konzern wurde die heute 51-Jährige 2011 Vorsitzende der Geschäftsführung von IBM Deutschland.

Martina Koederitz